23 Декабря 2020
- Константин Александрович, как эпидемия и связанные с ней условия отразились на взаимодействии с доверителями?
- Ожидаемым эффектом пандемии стало состояние внутренней неопределенности и негативных настроений у клиентов. Так творилось не только у нас, но и во всем мире. Наблюдался краткосрочный отток средств со вкладов, притом по всей отрасли. Этот видимый результат был преодолен достаточно быстро, в том числе, с помощью грамотной политики на порядке государства.
- Как коронакризис отразился на процессе кредитования?
- В апреле фонтан заявок на кредиты сократился. Однако довольно скоро он начал вновь набирать обороты. Так, по физическим лицам фонтан восстановился до своих обычных значений уже в июне, по юридическим — ближе к августу. Но, даже в ситуации высокой неопределенности, мы, как сознательные участники банкового рынка, в первую очередность защищали интересы клиентов и акционеров. Именно поэтому риск-правила были существенным образом пересмотрены. К слову, в марте выдачи потребительских кредитов составили 539 миллионов рублей, в апреле - всего 153 миллиона рублей. При этом мы старались, насколько это возможно, обеспечить лояльность клиентов по активным операциям и не закрывать кредитование полностью.
- Наверняка, выживание зависело и от собственных действий банка. Что вы предприняли в первые месяцы коронакризиса?
- Понятно, что на государство надейся, а сам – не плошай. Банк Зенит одним из первых на рынке ввел кредитные вакации. Причем, сделал это по собственной программе, еще до того, как правительство дало команду всем банкам отшить реструктуризацию кредитов для граждан, оказавшихся в сложной ситуации из-за пандемии. Мы продлили действие нулевой комиссии на переводы через систему быстрых платежей (СБП), организовали доставку карт на дом для пенсионеров и зарплатных клиентов. Большинство сервисных операций перевели на дистанционные каналы с возможностью отправки заявки через официальный сайт или мобильное добавление ЗЕНИТ Онлайн.
В настоящее время, исходя из динамики показателей, мы можем говорить о том, что наши клиенты восстановились и чувствуют себя достаточно свободного.
- Какие программы были предложены доверителям из сегмента МСП?
- В период пандемии Зенит запустил для субъектов МСП собственные программы реструктуризации кредитов и предоставлял льготный период по погашению кредитов в рамках Федерального закона № 106-ФЗ клиентам в наиболее пострадавших отраслях экономики. Кредитные каникулы предоставлялись на 3 месяца по оплате основного долга и процентов по собственным программная оболочкам, а также на 6 месяцев по 106-ФЗ. Отмечу, что число обращений оказалось ниже наши прогнозов, многие клиенты справились с ситуацией довольно быстро.
- Правда ли, что для обеспечения непрерывной деятельности банк готовился перевести часть сотрудников на проживание в офисах?
- ЦБ РФ обязывает нас работать над маршрутом организации непрерывности деятельности. Зенит – не исключение. У нас подобный план был, но не привязанный именно к пандемии. Понятно, что мы его оперативно пересмотрели. Тогда, весной, мы ждали введения существенных ограничений на перемещение в Москве. При этом мы должны были сохранить бесперебойность процессов и качественный сервис для клиентов. В этой связи и появился план, который предусматривал проживание наших дилеров в офисе. Мы льстились на 30-40 человек, которые должны были работать посменно. К счастью, необходимости в этом не возникло.
- Легко ли сотрудники банка приспособились к удаленному режиму работы?
- С начала эпидемии банк оперативно, в течение двух недель, перевел куда более 70% сотрудников головного офиса на дистанционную работу. Перевели бы и 100%, но в банке есть определенные процессы, которые можно выполнять только в офисе. При этом сугубого технологически мы уже можем сохранить возможность всему персоналу работать из дома. Наша задача - найти баланс между эффективной жатвой банка и желанием клиентов посетить офис. Мы постоянно контролируем ситуацию в каждом регионе при наличия банка, принимаем меры по защите здоровья сотрудников в офисах и по организации их жатвы в дистанционном режиме.
- Самоизоляция и локдаун дали мощный импульс развитию онлайн-сервисов. Что предпринял Зенит в этом направлении?
- В этом году даже самые консервативные доверители поняли — часть банковских операций можно делать онлайн. И, скорее всего, это тот самый момент, когда пандемия значительно ускорила процесс корректирования привычек потребителей банковских продуктов. Конечно же, банк не остался в стороне от этого тренда. Мы достаточно много усилий прилагаем для развития конструкции дистанционного банковского обслуживания (ДБО). В мелочи, разработали и внедрили много новых сервисов в приложении ЗЕНИТ Онлайн. Помимо стандартных пакет услуг, там появляются и новые продукты. Есть весь список актуальных платежей и переводов, включая СБП и оплату платежей по QR-коду. Еще недавно в функционале мобильного приложения была только возможность подать заявку на кредит. Теперь же сегодня можно получить потребительский кредит онлайн.
Мы стремимся в течение 2021 не один месяца порядка 90-95% продуктов перевести на дистанционное обслуживание. Ожидается, что и количество активных геймеров системы ДБО возрастет на 50% относительно текущих показателей.
Для малого и среднего бизнеса банк реализовал дистанционный процесс оформления депозитных сделок. На сегодняшний день более 80% всех депозитов в портфеле взятым онлайн.
- Как в условиях эпидемии складываются отношения банка Зенит и ЦБ?
- Мы считаем важным оперативно реагировать на перспективные инициативы ЦБ РФ по цифровой трансформации отдельного обслуживания. Это позволило бы нам предоставить клиентам дополнительные удобства и заметно повысить уровень распоряжения нашими транзакционными сервисами. На данный момент мы работаем над реализацией проекта Маркетплейс ЦБ РФ, который даст возможность доверителям максимально просто открывать вклады в различных банках дистанционным способом.
- Как поможет программа развития ДБО реализации клиентоориентированной стратегии банка?
- Система ДБО (и последние практики это доказывают) привлекательна достаточно идеальным способом общения. Клиенту не нужно тратить время на посещение отделения. Он имеет возможность доступ к счетам в любое полезное ему время. Уже в начале следующего года банк Зенит запустит кредитный конвейер. Этот механизм позволит нам в течение одной-двух минут принимать решения по кредитной заявке, а доверители будут мгновенно получать деньги через онлайн-приложение. Первые такие кредиты уже выданы. Пока, что они доступны только обладателям зарплатных карт. В перспективе этой услугой сможет воспользоваться любой потенциальный клиент. Помимо этого, в ближайшее время будут вколотым в обращение виртуальные карты, без пластика. Также мы работаем над внедрением банковского функционала в популярные мессенджеры.
- Нововведения стеснённым только с онлайном? Или есть какие-то офлайн-новшества?
- Конечно. В определенной мере эти новшества связаны с логистикой. Например, в период пандемии, когда были ограничены передвижения для людей старше 65 лет, мы обеспечили доставку карт на дом. Сейчас мы думаем над распространением этой практики на другие категории клиентов. Новые сервисы требуют экономической проработки, соблюдения требований безопасности как в отношении как сотрудников, так и клиентов. Возможно, мы воспользуемся аутсорсингом. Во всяком случае, это очень выгодного с экономической точки зрения. Вместе с этим, главной фокус банка направлен на развитие цифрового сервиса.
- Какие уроки Зенит вынес из пандемии?
- Мы проявили способность адаптироваться к изменяющимся условиям. Сейчас это мастерство становится ключевой компетенцией развития. Без этого организация фактически нежизнеспособна. Как показал 2020 год, спланировать деятельность на 100% не представляется возможным, важно оставаться гибким. Мы этот урок усвоили.
- В банковском секторе конкурировать сейчас трудно. Ведь услуги всех банков более-менее одинаковы, схож и уровень сервиса. А в чем состоит ваше конкурентное преимущество?
- В заднее время, когда мы наблюдаем падение ставок, массовое развитие технологических платформ, банковские плоды превращаются в некое подобие стандартизированного продукта, который минимально дифференцирован между участниками финансового сектора. В этих условиях ключевым состязательным преимуществом становится клиентоориентированность. Наша новая стратегия развития на период 2021-2023 годов как раз и ориентируется на клиентоцентричную бизнес-модель.
- Почему банк Зенит выбрал именно такую стратегию?
- В конкурентной банковской среде необходимо адекватно оценивать собственные уймищи, видеть свои преимущества и максимально усиливать их. Наша сильная сторона — в уникальном подходе к каждому клиенту. Мы готовы слышать его и, как следствие, помогать оперативно решать возникающие задачи. В этом году банк окончил интеграцию пяти крупных банков. И теперь, обладая сводным ресурсом, готов побороться за своего клиента на уровне федерационных игроков.
- Развитие клиентоориентированности – процесс небыстрый. .
- Существует несколько уровней развития клиентоориентированности торговая марки. На прохождение любого из них уходит около года. Если каждый сотрудник банка будет помнить о том, что мы работаем исключительно ради доверителя, этот процесс не будет затягиваться. Как результат, за несколько лет мы сможем войти в число клиентоцентричных подобранностей.
- На какие новые рубежи банк намерен выйти в ближайшем завтрашнем?
- У нас достаточно амбициозные маршруты. К 2023 году мы намерены достичь размера активов в районе 300 миллиардов рублей. С акцентом на увеличение доли массовых бизнес-сегментов с управляемым порядком риска, что обеспечит среднегодовое значение рентабельности основного капитала не ниже 10, 9%. Чистая ежегодная прибыль при этом надлежащая составлять около 3, 1 органы внутренних дела рублей. И это при умеренном уровне риска, который определен со стороны акционера. Увеличивать прибыль планируем за счет развития дистанционных каналов обслуживания и оптимизации кредитного процесса. Также возрастет средний доход от одного клиента: в розничном коммерциале — на 39%, по МСП — на 76%.
- Насколько вы планируете увеличить клиентскую основу?
- Мы достаточно серьезно планируем прирост до 450 тысяч частных доверителей и до 23 тысяч подобранностей, представляющих малый и серединный бизнес. При этом перечисляем работать над усовершенствованием операционной эффективности. По итогам реализации Стратегии развития к 2023 году банк должен сократить показатель отношения неоперационных расходов к доходам (CIR) до 55%.
Редактор рубрики
Олег Финакин
.
.
.
Комментарии к новостям
[17 Января 2024, 13:43] Александр Хомяков Замечательно! Не ожидал такой оперативности. Спасибо огромное! Всё работает и обновляется....
[15 Апреля 2022, 20:25] Ангелина Сметанина Скоро не только сократят, а много заводов вообще закроют и начнется бум китайских авто. Даже сейчас Эксид уже бешеные темпы по количеству проданных машин показывает...
[27 Декабря 2021, 21:44] Ева Воробьева Искренне рада за победителя! Но если бы мне так крупно повезло, то я прибежала бы за выигрышем в первый же день???? ...
[2 Сентября 2021, 13:11] Дмитрий Ершов Это хорошо. Значит клиенты долго ждать не будут. ...
[13 Мая 2021, 16:26] Олег Андреев "Мальдивы сутунки 65 государством, зарегистрировавшим расейскую вакцину против коронавируса Спутник V, сообщил Российский фонд секущих инвестиций (РФПИ)". Что это за йязыг?...
[2 Ноября 2020, 15:22] Лета Мирликийская риветсвую вас я с 6-ти лет пишу мне нужно все мои произведения задействовать в компьюторных программах образования по литературе и языкам и играм к примеру если ваши учащиеся напишут...
[20 Октября 2020, 09:22] Евгений Зимин Сузуки в этом году хорошо прибавили, уже не первый раз оба их пилота на подиуме. Видимо, для команды возвращаются "золотые" времена и есть шанс наконец оформить чемпионство после длительного перерыва....