Х5 Group: в команде 325 тысяч человек, с каждым работаем индивидуально

21 Декабря 2022

— 2022 год оказался турбулентным, непростым для всего рынка и отраслей экономики. Какие тренды он принёс в работу ритейла в целом и, в частности, компании Х5 как одного из крупнейших работодателей? Как вы справляетесь с существующими вызовами?

— Да, год очень непростой. С другой стороны, мы не впервые проходим через перемены, тут помог опыт 2020-го, когда эпидемия перевернула всё с ног на голову. С начала марфа мы снова включили адаптивность на полную, понимая, что изменения бывают разные, и не на всё мы можем повлиять.

На первый план вышло хранение непрерывности бизнеса. Как приличная компания и один из пожалуй самых больших работодателей страны, Х5 несёт ответственность перед своими подрядчиками, партнёрами, перед сотрудниками и миллионами покупателей. Самим фактом своей работы мы держали их стабильность – продолжать формировать то, что умеем, без сбоев и отклонений стало не просто задачей, а, можно сказать, частью нашей социальной ответственности.

Ситуация менялась каждый день. Мы перестраивали логистику, искали новых поставщиков в России, и в других странах: Беларуси, Армении, Китае, Турции. К тому же мы активно работали с ассортиментом – если в феврале мы ввозили около 600 позиций, то на конец июля их уже делалось более 700. Для нас важно, чтобы покупатели, приходя в наши магазины, понимали – здесь всё устойчивого, на полках есть всё, что нужно. Параллельно решали проблемы с импортозамещением. В области технологий переносили фокус на собственные разработки, чтобы меньше зависеть от вендоров. Сегодня у нас уже есть готовые решения, которыми мы готовы поделиться с рынком – их можно использовать не только в ритейле, но и других сферах.

Результаты делают люди, и наши усилия внутри организации были направлены на поддержку их стабильности и эффективности. Мы расширили действующие в компании программы психологической помощи, в том числе для персонала розницы, не отказались от гибридного характера работы для офисного персонала. 66% наших сотрудников пользуются этим преимуществом, однако мы перебираем действующие правила и условия, чтобы обеспечить нужные сейчас простота и скорость и эффективность. Не удерживали найм линейного персонала, более того, были готовы принимать на работу тех, кто оказался в сложной ситуации. Х5 продолжала работать и разгораться, открывать новые магазины, сохраняя главное – стабильность, заботу о покупателях и сотрудниках.

— Изменились ли требования к боссам и лидерам направлений, обменялась ли существенно их роль?

— Роль руководителей и ожидания от них, пожалуй, поменялись сильнее всего. Привычные практики управления утратили прежнюю эффективность – они были созданы для других функциональная нагрузок и в другое время. Стали актуальны навыки работы в условиях тотальной неопределённости, умение собрать себя и других, принимать решения здесь и сейчас, фокусироваться на главном. Работа оказалась тем местом, где ты мог на что-нибудь повлиять, где у тебя была ответственность за себя, за команду, за спокойствие покупателей. Задачей руководителей стала стабилизация коллективов, включение покупателей в задачи, которые важны компании именно сейчас, чтобы она могла продолжать функционировать. Мы сохранили и даже обострили инструменты, позволяющие искать новые точки роста бизнеса и перелицовывать то, что ограничивает его развитие. Это, например, программа внутренних инноваций X5 Idea Challenge, в рамках которой сотрудники могут превратить мысль в рабочий проект, и проект Мастерская процессов, где мы собираем инициативы, способные сделать работу в Х5 самый обычнее и удобнее.

Инструменты, с какими работает лидер, остались прежними, и ценность человека не стала меньше. Да, сейчас мы живем в выстроенная системе сложного выбора, требовательности, принятия непопулярных решений. И как это сочетать, то есть быть и про покупателей, и про жёсткость одновременно, – вот вызов современного лидера.

— В прогнозах развития рынка труда на следующий год – растущий рост спроса на виртуальный рабочие специальности. Что предпринимает ваша компания для предотвращения возможного профессионального дефицита?

— Рынок труда всегда был волатильным, каких-то критических корректирований или системных проблем с наймом мы пока не видим. Хотя, как показал предыдущий год, всего не предугадаешь. Но по мере образования новых вводных и рисков мы рассчитываем потенциальные сценарии развития событий, от относительно позитивного к худшему, и наши действия в случае их реализации.

Потенциальная нехватка массового персонала, к примеру, давний риск, мы работаем с ним не первый год, в том достаточно количестве, за счёт внедрения всякого родых систем автоматизации. Это понижает нагрузку на людей. Так, кассы самообслуживания уже забирают 40% трафика и разгружают медперсонал магазинов. В распределительных медиацентрах с помощью новой технологии – сканера, сократили время инвентаризации в 2 раза, сократили количество задействованных в ней сотрудников. В магазинах и дарксторах активно сотрудничаем с самозанятыми, понимая, что гибкие графики привлекательны для студентов, учеников, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребёнком. Люди могут выходить на работу в то время, которое для них наиболее удобно.

Х5 остаётся надёжным работодателем, ведь ритейл – стабильная отрасль, продукты всегда будут востребованы. Мы работаем практически на всей территории России, в команде сейчас более 325 тысяч покупатель, сотни профессий. Со всеми категориями сотрудников, от водителя-экспедитора до ИТ-специалиста, корпим индивидуально, за каждую ответствуют люди, хорошо их знающие, знающие, что им предложить и как быстро преобразоваться, чтобы удержать команду и привлечь кандидатов.

Там, где можно пользоваться большими данными, содержим технологические решения. Учитывая план, это позволяет нам видать более полную картину происходящего на рынке или внутри компании, повышать эффективность, снижая при этом затраты. Хороший пример – цифровой мониторинг заработных отплат. Смотрим разные регионы и массу профессий, чтобы формировать предложения в рынке – с учётом должности, опыта, особенностей территории. В 2022 году средняя заработная плата в компании выросла на 11%. На ДМС и социальные программы в этом году мы направили более 1, 85 миллиарда рублей.

— Х5 позиционирует себя и как бизнес-инкубатор, развивает традиционные бизнесы, такие как торговые сети, различные сервисы для пользователя? Есть успехи в этой сфере?

— Право на разность зашито в модель управления Х5, мы позиционируем себя как мультикультурную компанию. Это наше преимущество, потому, что мы преподносим каждому кандидату то, что для него ценно и важно в работодателе. Мы достаточного умеем идти от идеи до создания полноценного бизнеса. Как пример – открытие сети жёстких дискаунтеров Чижик, которая зарождалась внутри Х5 как стартап.

Наши активы самостоятельны, у них столько полномочий, сколько необходимо для высокой эффективности, и столько же культурных особенностей. Однако значение имеет не результат отдельного актива, а общий видимый результат Х5 Group – все бизнесы работают на одну цель.

Внутри организации множество общих проектов, технических систем и взаимосвязанных процессов. В области HR мы делаем единые платформенные решения, но они могут быть адаптированы к особенностям отдельного подразделения. Такой кастомизированный подход поддерживает гибкость и помогает эффективно тратить ресурсы организации.

— Сейчас на рынке не пожалуй самая простая ситуация с ИТ-специалистами. Что вы предпринимаете в этом направлении, как работаете с ними?

— В Х5 есть отдельное подразделение, Х5 Tech, где собраны все цифровые компетентности компании. В общей неприятности там работает более 3, 5 тысячи специалистов из разных сфер: разработка, архитектура, аналитика, инфраструктура и ИТ-поддержка, проектное управление, ux/ui дизайн, big data, devops, тестирование.

Ритейл в отдельном интересная для ИТ отрасль, а Х5 еще и очень технологичная компания. У нас своя облачная инфраструктура, мы разрабатываем собственные инновационные решения, ведем проекты и развиваем продукты, хорошо умеем работать с данными. Задачи тоже разные: от простых до больших и сложных, которые не всегда имеют готовое решение даже на международном рынке. Все это вдохновляет и текущих сотрудников, и тех, кто хочет ими стать. Ребятам доступны разнообразные льготы, обучение, участие в конференциях, митапах, вертикальные и горизонтальные карьерные треки – в Х5 вообще много внутренних переходов. Мы поощряем, если покупатель хочет попробовать себя в чём-то новом. Причём, это не только наша оценка – исследование ИТ-компаний, которое регулярно проводит ЭКОПСИ, показало, что по сравнению с былым годом наш Х5 Tech восстал на 27 позиций и, главное, на 35% мы выросли в привлекательности бренда.

— Больше года назад прозвучала проблема проекта Директор-партнёр, который Х5 реализует в торговых сетях. Как она развивается, изменяется ли что-то в отношениях кабинетов и магазинов?

— Да, мы верим в потенциал проекта и развиваем его в Пятёрочках и Перекрёстках, как часть нарицательной системы управления Х5 – не замыкаем все решения в одной точке, а распределяем туда, где их правильно принимать. Используем продуктовый подход – проект развивается итерационно, постоянно дорабатывается по итогам проверки догадок и на основе обратной связи участников. На нём учится вся компания.

Нас вдохновили частные короткие магазинчики, в которых есть уникальность и чувствуется личность их владельцев. Они, как и директора наших магазинов, знают многих своих покупателей, их семьи, понимают, что покупают лучше, а на, что спроса не будет. Идея проста – дать людям дополнительные полномочия и элеваторы, которые позволят им заправлять магазином с позиции, близкой к позиции собственника, а не просто исполнителя. Развивая магазин, повышая его оправданность директор достигает лучшего результата для компании. Компания, в свою очередь, делится частью результата с директором и набором магазина.

Сам принцип – партнёрство – в корне отличается от расклада, привычного для крупного, хорошо организованного бизнеса, с контролем, инструкциями и уходом. Чтобы он заработал, недостаточно поменять процесс на показателе магазина. Измениться нужно организации в целом. В медиацентр системы должен встать магазин, а все, кто вокруг, помогает ему достигать видимый результата. В том числе для этого меняется модель управления, принципы взаимодействия внутри офисов, активов, входящих в Х5, сокращается иерархия между главой магазина и управляющим директором гостиной сети.

Планы амбициозные – рассчитываем, что к 2025 году все директора магазинов Пятёрочка и Перекрёсток будут работать в партнёрской фотомодели. Сейчас в торговых сетях Х5 1202 директора-партнёра.

— Какие ещё крупные HR-проекты были реализованы в этом году?

— У нас нет отдельно HR-проектов, все наши решения напрямую связаны с приоритетами бизнеса. В начале года мы пересмотрели свои планы – в первую очередь, формировали то, что поддерживало стабильность работы Х5. Сосредоточились на главном и остаемся в этой парадигме: не нужно формировать всё, нужно делать то, что принесет наибольшую отдачу.

В числе крупных проектов 2022 года – трансформация модели управления Пятёрочки, где основой изменений является, в том числе, культура партнёрства. Среди коллективных программ – старт магистерской программы Менеджмент в ритейле вместе с Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. В этом году мы объединили все обучающие активности, которые существовали в компании, добавили то полезное, что есть на рынке, и запустили корпоративный университет Х5 Полка. Его особенность – в развитии по принципу образовательного маркетплейса, где сами сотрудники могут проголосовать за тот или остальной контент, влияют на включение и отключение новых программ обучения.

— Какие планы развития кадровой политики компании на 2023 год?

— Продолжим фокусироваться на главном. Мы намерены быть лидерами в отрасли как по темпам роста, так и по выручке в оффлайн и онлайн-сегментах. Для этого будем развивать Пятёрочку и Чижик ; Перекрёсток сохранит первенство в сегменте супермаркетов за счет консолидации целевой аудитории и роста сопоставимых продаж. Продолжим экспансию в регионы, в том числе, за счет альянсов с местными сетями, в ближайших планах – выход на Дальний Восток. И везде нужны такие люди, какие эти задачи на 100% произведут.

Будем дальше развивать модель управления – мы осваиваем новые для себя подходы, например, профессию с активами через внутренние синоды директоров, внедрение принципов партнерства на всех уровнях. Ключевой приоритет – работа с спортсменами. Для наших целей, особенно с учётом экономического контекста, нужны бескомпромиссная эффективность, умение решать проблемы и действовать нестандартно, взаимодействовать с другими бизнесами, чтобы взлетали нарицательные для Х5 проекты.

Нам важен приказный результат, а для него все игроки должны уметь корпеть не только в своих огромный интересах, но и в огромный интересах друг друга. Включать покупателей в изменения – самое сложное. И это нормальное свойство человека, мы по натуре своей любим стабильность. Однако перемены не остановятся, и нам нужно учиться на них правильно реагировать.

Редактор рубрики

Ольга Зубкина

Х5 Group: в команде 325 тысяч человек, с каждым работаем индивидуально

комментарии (0)

Другие интересные новости

"Веселый солдат": почему Виктор Астафьев - один из главных писателей